Chi non si è mai ritrovato nella situazione di cercare le chiavi prima di uscire? O magari nel mezzo di una ricetta,accorgersi che manca un ingrediente essenziale e i negozi sono chiusi? D’accordo, sono problemi piccoli ed evitabili, basterebbe essere un po’ meno distratti, oppure un po’ più organizzati; ma cosa succederebbe se diverse persone dovessero usare lo stesso mazzo di chiavi, e non ci fosse una "postazione chiavi" segnalata e nota a tutti? Un sacco di perdite di tempo, e magari di denaro per tacere il malumore.
Se in un ambiente casalingo suona strano, spostiamoci in ambito lavorativo. Qui è normale che più persone debbano interagire sulle stesse postazioni, utilizzare strumenti, impianti e documenti in comune, muovere oggetti e materiali. Quanto tempo viene sprecato nel cercare ciò che serve? Inoltre, la mancanza di ordine e organizzazione spesso provoca problemi più gravi come: allungamento dei tempi, aumento dei costi, ritardi di consegna, problemi di spazio, possibili problemi di sicurezza. Gestire queste situazioni è un’ulteriore attività, con relativi costi.
Tutto questo, "aggiunge valore"? Credete che ai nostri clienti piacerebbe l’idea che parte del prezzo che pagano per il nostro prodotto/servizio, serva a finanziare questo tipo di attività? Certamente no. Quindi, per utilizzare la terminologia Lean, la cosiddetta "caccia al tesoro" è agli sprechi da eliminare. Come?
Le 5 S derivano dall’approccio giapponese e sono state diffuse nel mondo occidentale con la traduzione inglese. Nella tabella sotto sono raccolte parole e relativi significati.
Un ambiente di lavoro organizzato secondo questo sistema è allineato con i principi lean: richiede meno spazio, meno sforzo, costa meno (anche in manutenzione), si fa prima a fare le cose, e si fanno con meno difetti.
L’implementazione del sistema porta a maggiore disciplina, ed eventuali errori ed inefficienze diventano subito evidenti. Crea una "visual factory", che permette di capire con un’occhiata se qualcosa è fuori posto, per esempio se c’è WIP che non dovrebbe esserci.
Nel libro Gemba Kaizen, Masaaki Imai ha scritto: "Come regola generale, l’introduzione di una buona organizzazione dell’area riduce i difetti di processo del 50%".
Esploriamo quindi questo sistema e vediamo che cos’è e, anche, che cosa NON è.
1° S: Sgomberare
In pratica, la prima cosa da fare è osservare cosa c’è nell’area e definire cosa serve davvero. Non è banale, spesso oggetti e documenti si accumulano per vari motivi (fra cui "non c’è tempo per mettere in ordine"), occupando spazio, e creando quel disordine che poi ci fa perdere tempo per cercare ciò che ci serve in quel momento.
La sfida, quindi, consiste nel distinguere ciò che è essenziale da ciò che non lo è.
Se l’esercizio viene fatto in team, si fanno domande del tipo: "A cosa serve? Chi lo usa? Con quale frequenza? Serve a tutti?". Il semplice fatto di trovare e condividere le risposte, porta spesso a dei miglioramenti.
E’ importante prendersi il tempo di trovare le risposte; si può, per esempio, mettere un bollino rosso su quegli oggetti/documenti che si pensa possano essere eliminati, e darsi una scadenza entro la quale deciderne il destino definitivo.
Cosa questo step NON è: non significa solo guardare cosa c’è nei cassetti.
2° S: Sistemare
Una volta definite le cose essenziali, vanno definite relative locazioni e percorsi, chiaramente indicati.
Il tutto deve essere a prova di errore, cioè deve essere immediatamente chiaro a tutti se qualcosa è fuori posto, e non deve essere necessario essere dei "veterani" del posto per sapere dove trovare ciò che serve.
Durante un progetto 5S in un ufficio open space, le cui pareti erano costituite da circa 30 armadi – bianchi e anonimi all’inizio del progetto - , è stata eseguita una mappatura del contenuto degli armadi, ne è stato analizzato e sfoltito il contenuto, sono stati identificati internamente ed esternamente ed è stato assegnato ad ogni armadio un responsabile. Io ero il project leader, ed una persona da poco assunta un giorno mi ha detto "Grazie! Capire dove trovare la roba è stato uno dei miei problemi più grandi da quando sono arrivata, adesso riesco a fare tutto meglio!"
Per riassumere: mettere le cose dove sono più comode e immediate per l’utilizzo, E NON "mettere via tutto" (creando ulteriori problemi). In questa fase si applicano altre tecniche Lean:
• POINT OF USE, le cose dove servono
• VISUAL MANAGEMENT, codici colore immediati, items dedicati
• Se fatto bene, CREA FLUSSO e rilevazione immediata degli errori.
3° S: Splendere
Significa mantenere pulito, in ordine e funzionante tutto l’equipaggiamento, le locazioni ed il materiale. Comporta l’assunzione di responsabilità per la propria postazione: il fatto che ci sia personale addetto specificamente alla pulizia, non significa che posso lasciare banchi sporchi, rifiuti, etc. Mantenere un alto standard di pulizia inoltre aiuta ed identificare segnali precoci di problemi (difficile vedere una macchia anomala dove le macchie sono la normalità).
Se guardiamo questa fase da un’altra angolazione, significa soprattutto identificare ed eliminare le CAUSE dello spreco, dello sporco e dei danneggiamenti, E NON semplicemente "FARE PULIZIA". Piuttosto ispezionare, raccogliere informazioni, riparare quando serve, e prevenire con processi appropriati il ripetersi del problema.
4° S: Standardizzare
In questa fase è bene prevedere una "stazione di lavoro" 5S, per avere sempre disponibile ciò che serve per svolgere le precedenti 3 con regolarità: etichette, nastro adesivo colorato, carta assorbente, pennarelli, etc. Questo è il primo di 2 step concepiti appositamente per far diventare il sistema parte del "DNA" dell’area, che NON deve essere solo l’ennesima "moda passeggera". Il livello di ordine, pulizia, sicurezza e semplicità d’uso dell’area deve essere continuamente monitorato (eventualmente mediante l’uso di check list). Un buon sistema può essere creare una lavagna dedicata a questo, in cui tracciare la standardizzazione del sistema.
L’obiettivo è raggiungere e mantenere VISIVAMENTE condizioni note e concordate: aree di lavoro organizzate, pulite e funzionali in cui sia sempre evidente a cosa serve ogni oggetto o informazione, con locazioni che aiutino il flusso e a prova di errore, quali sono le fonti di spreco e danneggiamenti e come prevenirle. Si raggiunge quando tutti concordano sul fatto che è meglio uno standard comune, piuttosto che ognuno il suo.
5° S: Sostenere
Nell’ultima fase, la parola chiave è coinvolgimento: delle persone dell’area, e anche del Management. L’obiettivo di questa fase è far sì che questo modo di lavorare diventi IL modo di lavorare nell’area, cioè che faccia parte dei compiti di ognuno anche tenere in ordine e sotto controllo la propria postazione. Compito del Management sarà fissare obiettivi su queste attività, diffondere la filosofia ad altre aree con eventi specifici, mantenere vivo il concetto di come il 5S prevenga parecchi problemi. Naturalmente in questa fase rientra anche il miglioramento continuo degli standard, con l’appropriato coinvolgimento a tutti i livelli.
La SFIDA è fare SEMPRE TUTTO ciò che serve, prima della visita, o della verifica ispettiva. E’ la parte più difficile. Si può cominciare con ispezioni interne periodiche, fatte da tutti a turno, assegnando ad ognuno la responsabilità di una piccola area che dovrà contenere solo quello che serve e suddiviso in modo chiaro a tutti.
Le SOP aiutano, ma non sono tutto.
Il 5 S è la base ideale per l’implementazione di altri strumenti Lean come TPM, KANBAN, SMED, etc (vedili tutti su www.leancompany.it), che fanno fatica ad essere "sostenuti" in un ambiente disordinato e disorganizzato.
Ma non deve essere applicato con lo spirito delle "pulizie di primavera", o non si realizzeranno mai i veri benefici: meno errori, più flusso, meno tempo sprecato e cercare e spostare cose, + sicurezza, personale più coinvolto.
Quando il sistema "non ha funzionato" il motivo è da ricercarsi nel fatto che sono state fatte solo le prime 3S, senza standardizzare e sostenere, oppure nel fatto che il progetto è stato affrontato appunto come "progetto" one-off, che inizia e finisce, e non come cambiamento permanente del modo di lavorare.
A questo proposito, una nota linguistica (vedi tabella all’inizio): l’originale giapponese dei 5 step descrive delle "caratteristiche" di una persona o organizzazione (in ordine, organizzato, pulito, etc), che però nella traduzione inglese, che ha diffuso il sistema nel mondo occidentale, sono state tradotte come Step di processo: mettere in ordine, pulire, etc. Quindi si è perso il significato di "caratteristica intrinseca delle persone / aree", che è passato in "cose da fare durante il progetto". Lo stesso significato è mantenuto nella traduzione italiana.
E’ un cambiamento sottile, ma al tempo stesso profondo: E’ come se un codice di comportamento, per esempio dei Boy Scout (essere leali, disponibili e affidabili) dovesse essere rispettato solo durante i week end in campeggio, e non nel resto del tempo.
